近年來，即時零售的外賣場景以持續的高增長成為零售行業的高光賽道，但很多區域便利店商家在發力線上外賣后進入賽道整體高增長但自身業績低迷的困境。本文精選自第25期《海鼎MESSAGE》（篇幅所限，有所刪減），作者根據海鼎公域團隊與部分商家合作的經驗，總結出革新外賣管理形式、優化競爭策略和深挖供應鏈與線上資源“三步增長階梯”來為商家外賣業務的經營困境破局。

在外(wai)(wai)賣零售(shou)行業(ye)5年(nian)的蓬勃發展過程中，多數區域(yu)連鎖便利(li)店商家(jia)躍躍欲試，希望在新的業(ye)態分一杯(bei)羹(geng)，開拓新的業(ye)務增長點。目(mu)前大(da)部分商家(jia)已經組建了(le)自己的外(wai)(wai)賣運營團(tuan)隊，上線了(le)自己的外(wai)(wai)賣門店。但受(shou)制于新舊業(ye)態沖突、專(zhuan)業(ye)人才獲(huo)取(qu)難度大(da)等(deng)多方面因素，很多線下龍頭企(qi)業(ye)的外(wai)(wai)賣業(ye)務運營拓展往往不盡人意。

海鼎公域團隊自2021年即開始與多個區域的便利店進行合作，幫助多個品牌實現了跨越式增長。通過對過往經驗的梳理，我們總結了外賣業務增長破局的三步增長階梯。

外賣業務增長破局的三步增長階梯

即時零售作為本地電商，具體到每個門店其覆蓋的人群是0-5公里左右的居民。在有限的覆蓋半徑里，新用戶曝光遲早見頂。因此復購率便成為商家獲取長期穩定業績的關鍵命門。而決定復購率的根本，是企業是否能從長期視角出發為顧客提供一個有服務能力和服務質量的門店及商品體系。要做好這一點，首先需要商家建立專職化門店管理團隊與線上商品供給運營的跨部門協同管理體系。

1、線上門店管理專職化

營(ying)運(yun)部(bu)門在(zai)外賣(mai)部(bu)門的(de)(de)(de)協同(tong)下，首先(xian)制定門店(dian)正向(xiang)履約流(liu)程、逆向(xiang)履約流(liu)程規范標準并列(lie)入員工培訓教育體(ti)系，其次通過差評率、缺貨(huo)率和(he)營(ying)業時間三(san)個線上門店(dian)經營(ying)核心指標來建(jian)立起門店(dian)的(de)(de)(de)考評體(ti)系，最后借助督導體(ti)系對門店(dian)進(jin)行周(zhou)期的(de)(de)(de)考核與校準。

2、線上商品管理協同

同(tong)樣(yang)的(de)(de)(de)，線(xian)上的(de)(de)(de)商品(pin)(pin)(pin)供(gong)給(gei)與(yu)(yu)(yu)運(yun)(yun)營管理也(ye)需要商品(pin)(pin)(pin)部門(men)(men)(men)與(yu)(yu)(yu)外(wai)賣運(yun)(yun)營小組進行(xing)職能責(ze)任的(de)(de)(de)分(fen)割。商品(pin)(pin)(pin)運(yun)(yun)營可以分(fen)為商品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)供(gong)給(gei)優(you)化與(yu)(yu)(yu)商品(pin)(pin)(pin)售賣運(yun)(yun)營兩個部分(fen)。其中，商品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)供(gong)給(gei)優(you)化從執(zhi)行(xing)效率與(yu)(yu)(yu)效果上來看，商品(pin)(pin)(pin)部門(men)(men)(men)是最佳的(de)(de)(de)負(fu)責(ze)部門(men)(men)(men)。而外(wai)賣運(yun)(yun)營部門(men)(men)(men)則應該專注于線(xian)上商品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)(de)分(fen)類(lei)結(jie)構搭建、類(lei)目(mu)導航設計、分(fen)類(lei)與(yu)(yu)(yu)品(pin)(pin)(pin)類(lei)排序等線(xian)上銷售策(ce)略的(de)(de)(de)運(yun)(yun)營模(mo)塊。

當前行業前瞻性較高的商家已經開始意識到在多業態擠壓之下，想要在即時零售業態獲得自己的一席之地，必須集全公司之力為外賣業務賦能。2023年年中，武漢、長沙已經相繼有區域龍頭便利店企業與海鼎公域運營團隊合作并開始進行組織能力的重建。

歸根到底(di)，提供(gong)良好(hao)的商品(pin)與服務，更好(hao)地滿足顧客(ke)的需求，是(shi)經營(ying)的底(di)層邏輯。當我們通(tong)過內部革新打造了高標準的線上(shang)門店，即使其他(ta)策略暫(zan)時短板，我們也已經走在了一條持續(xu)向(xiang)上(shang)的道路上(shang)。

本地電商(shang)的(de)(de)市場(chang)份(fen)額，往往被幾個連鎖品牌或者前置倉品牌瓜分，顧客的(de)(de)需(xu)求在(zai)(zai)這幾個商(shang)家中(zhong)輪轉。商(shang)家只需(xu)要建立起對(dui)主要競對(dui)的(de)(de)優勢即可以實現份(fen)額的(de)(de)有效擴張(zhang)。因此，商(shang)家在(zai)(zai)內部革新(xin)完成線上業(ye)務(wu)改造后，即可以開始向外拓展，對(dui)主要競對(dui)發起針對(dui)性的(de)(de)運營策略獲(huo)取競對(dui)的(de)(de)市場(chang)份(fen)額。

競爭(zheng)的關鍵在于取得優勢，而優勢是建立在差異化或比較(jiao)優勢的基礎上(shang)的。商家可(ke)以以商品體(ti)系(xi)與(yu)營銷(xiao)體(ti)系(xi)為抓手展(zhan)開自己競爭(zheng)優勢策略。

1、商品體系的定價與品類經營

線上商(shang)(shang)品(pin)(pin)的(de)(de)定價是(shi)顧客決策下單的(de)(de)核(he)心要素。商(shang)(shang)家(jia)可以把自己的(de)(de)商(shang)(shang)品(pin)(pin)劃(hua)分(fen)(fen)成三大類(lei)，分(fen)(fen)別是(shi)高感知(zhi)商(shang)(shang)品(pin)(pin)類(lei)、敏(min)(min)感品(pin)(pin)類(lei)、非敏(min)(min)感品(pin)(pin)類(lei)，逐次對不同品(pin)(pin)類(lei)采取折(zhe)價、低溢(yi)價、中溢(yi)價或(huo)高溢(yi)價的(de)(de)定價策略。這(zhe)樣門店就可以在不損耗(hao)毛利的(de)(de)情(qing)況(kuang)下，在顧客心智(zhi)上建立價格的(de)(de)比較優勢。

石家莊某便利店在經過海鼎團隊的線上價格體系重構后，線上實收月同比提升130%以上，市場份額實現了翻倍的增長。同期商家的毛利率由年初的5%提升到10%以上，業績與利潤雙豐收。

便利店業態在鮮食品類上與商超前置倉有所區別，同樣的鮮食不同便利店品質品相上也有區別，因此以鮮食為代表的特色品類如能做好運營推廣即可以形成差異化優勢。品類的運營可以分為供給擴展、結構優化和場景主推三個步驟。首先最大化供給能力，確保可售品類、庫存與可售時間相對充足。其次需要從鮮食售賣結構上調整不同細分品類的鮮食進行售賣形式，變單一商品銷售為品類聯動銷售。最后借助宣發與營銷互動，完成早餐、中餐、下午茶、晚餐和夜宵五個時段的場景化打造，形成鮮食品類獨立的類餐化運營。

石家莊某便利店在海鼎運營團隊的幫助下對鮮食品類進行了精細化運轉，22年同比21年同季節鮮食業績占比從平均10%-15%區間邁入18%-24%區間，實現了遠超平均品類的增幅業績。其中重點打造的夜宵套餐、早餐套餐商品紛紛進入TOP100商品銷售額榜，重點夜宵品類銷售額排名進入TOP15，相當于在不增加商品額外供給情況下為企業貢獻了數十個高業績產出商品。

2、營銷體系的結構優化

營(ying)銷的(de)關(guan)鍵在于根據市場競對的(de)策略、平臺的(de)策略甚至時令節氣的(de)變化做(zuo)(zuo)出(chu)快速的(de)調(diao)整，讓顧(gu)客形成商家的(de)營(ying)銷力度比(bi)競對更大的(de)感知。做(zuo)(zuo)到這(zhe)一點需要(yao)從活動類型工具和活動周期兩(liang)個方(fang)面的(de)優化入(ru)手。

營銷(xiao)工具方面因為平(ping)臺展示邏(luo)輯的(de)(de)(de)區(qu)別，顧客對(dui)不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)活(huo)動(dong)類型，感(gan)知率和感(gan)知深度是不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)。商(shang)家在(zai)無(wu)法做到所有(you)活(huo)動(dong)類型都比競(jing)(jing)對(dui)力度更大的(de)(de)(de)情況下，集中資源(yuan)去加(jia)碼強感(gan)知的(de)(de)(de)活(huo)動(dong)類型在(zai)顧客的(de)(de)(de)心理是可(ke)以形成活(huo)動(dong)力度更大的(de)(de)(de)優勢(shi)的(de)(de)(de)。同(tong)(tong)時(shi)每(mei)個商(shang)家都有(you)自己的(de)(de)(de)營銷(xiao)節(jie)奏(zou)，主要競(jing)(jing)對(dui)的(de)(de)(de)營銷(xiao)節(jie)奏(zou)在(zai)平(ping)臺前(qian)臺是一(yi)副(fu)明牌。商(shang)家可(ke)以根(gen)據(ju)競(jing)(jing)對(dui)的(de)(de)(de)資源(yuan)投放節(jie)奏(zou)，去制定田忌(ji)賽馬式的(de)(de)(de)營銷(xiao)投放周期，只需確保(bao)在(zai)多數(shu)時(shi)段商(shang)家在(zai)活(huo)動(dong)力度上更有(you)優勢(shi)即可(ke)以最(zui)大化吸引(yin)顧客進店下單。

依靠結構的優化而不是一味追求力度的擴張，與海鼎合作的石家莊某便利店商家在折扣率僅從13%提升至15%的情況下就實現了年末月比年初月實收130%以上的業績增長。

通過(guo)對商品與營銷(xiao)體系優化，我(wo)們(men)(men)可以(yi)快(kuai)速提升在市(shi)場的(de)份(fen)額，步入增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)的(de)快(kuai)車道(dao)。但經過(guo)一(yi)段(duan)時間(jian)的(de)增(zeng)(zeng)(zeng)長(chang)后，我(wo)們(men)(men)會發(fa)現增(zeng)(zeng)(zeng)速放緩。這(zhe)是因為這(zhe)個階段(duan)我(wo)們(men)(men)已經走(zou)在市(shi)場的(de)前(qian)列，前(qian)面(mian)的(de)路需要自己(ji)鋪(pu)路搭橋(qiao)為行業(ye)的(de)增(zeng)(zeng)(zeng)量開(kai)拓創新(xin)了。

當商家區域市場地(di)位與份額(e)達到一定(ding)程(cheng)度后，常(chang)規(gui)運營策略(lve)的邊(bian)際收益(yi)會逐步變低(di)。線上外賣(mai)(mai)運營可以從(cong)供應鏈上游(you)與線下體系獲取資源支持，把外賣(mai)(mai)平臺(tai)作(zuo)為各個渠(qu)道資源變現(xian)的場景。

1、供應鏈資源挖掘

在即(ji)時零售領域，品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)是近兩年新入場的玩家(jia)。如(ru)果(guo)商(shang)家(jia)能把品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)的營銷(xiao)流(liu)量資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)為我所用，相當(dang)于(yu)無(wu)成本地獲取了一(yi)個(ge)巨(ju)大(da)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)池(chi)，擁有了一(yi)個(ge)財(cai)大(da)氣粗的盟友。因此挖(wa)(wa)掘品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)提升自(zi)(zi)身業績是商(shang)家(jia)運營后(hou)期(qi)重(zhong)要的增長方(fang)向。品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)挖(wa)(wa)掘可(ke)以(yi)從活動協同(tong)、流(liu)量共(gong)振(zhen)和(he)周(zhou)期(qi)輪(lun)動三個(ge)方(fang)面(mian)入手。活動共(gong)同(tong)規劃，進行(xing)(xing)類(lei)(lei)型與力度(du)疊加，運用品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌力度(du)集(ji)中打爆。流(liu)量方(fang)面(mian)與品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)進行(xing)(xing)廣告(gao)流(liu)量置換，借(jie)助(zhu)自(zi)(zi)身線(xian)下與社群終端(duan)流(liu)量，搶占站(zhan)內廠商(shang)流(liu)量中心位(wei)置，實現(xian)站(zhan)內外(wai)流(liu)量共(gong)振(zhen)。最后(hou)與品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌商(shang)合作要進行(xing)(xing)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)類(lei)(lei)與品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌的周(zhou)期(qi)輪(lun)動。實現(xian)“周(zhou)周(zhou)換品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)類(lei)(lei)，每次新品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌”的營銷(xiao)節(jie)奏(zou)，最大(da)化(hua)撬動不同(tong)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)牌的資(zi)(zi)(zi)(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)，同(tong)時也能滿足不同(tong)用戶的采購需(xu)求。

2、商家線下資源變現

零售商(shang)成熟的線下體系(xi)同樣(yang)具有巨(ju)大的資(zi)源潛力可(ke)以賦能線上，充分(fen)發揮既有資(zi)源的最大變現價值。線下的資(zi)源體系(xi)挖掘可(ke)以從(cong)兩(liang)個部(bu)分(fen)入手。

首先是線下宣發資源的充分利用。零售商為線下已經打造了一整套從自媒體到線下的宣發體系，商家需要融合線上的營銷內容與節奏作為宣發體系新職能，并且對線上的營銷宣發進行精細化分級管理。

其次線上與線下商品銷售策略良好的互動可以提升商家總體業績。線下的營銷體系多數根據經銷商的進價補貼來進行變動，如線上團隊能同步建立起此類商品的營銷策略，則可以在不減損毛利的同時給予顧客更多的優惠來提升訂單轉化率。因此需建立起線上線下活動的常規聯動機制來最大化利用線下的經銷商補貼資源為商家整體業績服務。

目前在和海鼎合作的武漢、長沙區域部分便利店均在通過對品牌商資源的放大與線下潛力的挖掘實現業績的跨躍式增長。2023年6月武漢某大型連鎖便利店在整合全區域宣發資源后僅靠伊利金典品類的活動策劃就實現了單日業績翻倍增長，同期與維達品牌的合作也實現近89%的品類業績增量，目前已經把此類活動列為常態化運營機制。

而對于一些中小連鎖便利店，整合線上線下宣發資源后的品牌商活動效果更為顯著，某便利店商家在今年7月與君樂寶廠商的合作中，單日業績環比平常日暴增6倍以上。借助資源整合后集中力度沖擊顧客心智的活動策略已經成為很多前瞻商家的殺手锏。

除了上述對品牌商和線下的資源挖掘，部分銀行等主體在組建自己的消費板塊時也選擇了外賣作為業務的構成部分，并且持續進行了大力度的活動釋放。借助這個東風，一些線上業績在中游的商家經過海鼎團隊的運營優化，銀行來客業績占線上業績的總比月峰值一度達到70%。

總(zong)之(zhi)，不斷尋找新的資源(yuan)為(wei)線上業績賦能，是商家在第(di)三階段渠道(dao)增(zeng)長的核心課題。

即(ji)時(shi)零售遠高于宏觀(guan)經濟(ji)與人口的(de)增速，其內涵是顧客消費習慣的(de)遷移。便(bian)利店(dian)商家(jia)固(gu)守線(xian)下(xia)，可能陷(xian)入一條腿走(zou)路落后于時(shi)代的(de)風險。因此發展外賣業(ye)務尋找新(xin)(xin)的(de)增長(chang)，是一條難但正確的(de)道(dao)路。我們(men)相信，作為在(zai)線(xian)下(xia)取得(de)過輝煌業(ye)績的(de)便(bian)利店(dian)商家(jia)，如能從底(di)層革新(xin)(xin)內部架構，集中資源挖掘(jue)各方資源潛力堅實走(zou)好(hao)從基礎到(dao)進階到(dao)爆發的(de)每一步(bu)，就一定會在(zai)即(ji)時(shi)零售新(xin)(xin)的(de)賽道(dao)上實現(xian)業(ye)績的(de)穩步(bu)增長(chang)。