近年來，在疫情(qing)反復的市場環境下，企業應該如何(he)保持增長？應該從哪些方面(mian)來進行發力？

首先，在市場不確定的情況下，更應該靜下心來，扎扎實實練好內功，回到原點，我們稱之為重新啟動。

這兩年見(jian)福重點做(zuo)了一(yi)個項目，就是單(dan)店運營、單(dan)品(pin)管理，回到最基本的點上去(qu)抓(zhua)。

其次要抓發展，我們有一句話，所有的事情都值得重新做一次，把原來的事情重新撿起來，重新梳理一次。

這(zhe)種情況下才能(neng)夠真正(zheng)做到降低運(yun)營(ying)成(cheng)本，提高運(yun)營(ying)效率，為(wei)客戶(hu)創造更(geng)多的價值(zhi)。

疫情(qing)期間(jian)(jian)，海(hai)鼎幫忙梳理流程，用幾個月的時間(jian)(jian)把原來做的事(shi)情(qing)都重新審視一遍(bian)。

在行情好的時候，很多事情其實有紅利，但環境不好的時候會發現，如果按原來的方式走下去的話，賺的錢還不夠成本和費用。所以當時做了一些梳理和減法，去做基礎性的東西，明確哪些是有用的、有價值的。

在品(pin)類上面，碰到(dao)疫情的時候，每(mei)一次停(ting)下(xia)來我們都會反(fan)復思考，這個東西是不是真的做得下(xia)去？

比如說冰淇淋，在所有的渠道里面，所有的業態里面，是不是線下能做出優勢？便利店能做出優勢？那是不是新佳宜也能做出優勢？如果說這個品類比較普遍的情況下，怎么樣能夠做的更扎實一些？就是從系統、業務、物流，買地建倉各個環節都做好。

增(zeng)長(chang)分成兩點，第一點是規(gui)模的(de)增(zeng)長(chang)，第二點是利潤的(de)增(zeng)長(chang)，對一個企(qi)業而言這兩點是最(zui)重要(yao)的(de)。

首先在市場整個大趨勢都非常好的狀態下，企業肯定是追求雙增長的，但是作為企業的經營者，我們要根據不同的情況做出不同的決策。

名創優品在對市場有些捉摸不透的情況下，通常會選擇暫緩規模的增長，在這種不確定的情況下確保利潤的增長。

其(qi)實我們(men)大家都(dou)在做(zuo)同樣一(yi)件事情，通過梳理新的(de)業(ye)務和舊(jiu)的(de)業(ye)務，做(zuo)得好的(de)去做(zuo)得更好，做(zuo)得不(bu)好的(de)要去復(fu)盤。

可以將增長目標根據自己的企業來拆解，做到即使規模不增長，在其他方面也能增長，比如說用戶增長、滿意度增長、To B的客戶服務質量的增長等等。

從20年到22年，這三年雖然遇見了疫情，但是對誠信志遠來講，增長還是不錯的。門店從19年年底的600家，到今年年底將近1000家，每年的業績增長率基本上保持在25%到30%。

誠信志遠果業增長的第一要點是客戶定位，從一開始誠信志遠的客戶定位就是中高端客戶，追求做高品質的水果。

第二點是堅持以客戶為中心的服務體驗。誠信志遠一直在堅持一種理念，叫做先嘗后買更放心。在我們店里邊試吃是必須要做的，還有安心購的三無退貨，對產品品質進行嚴格的把關。

第三是緊緊依托加盟商實現增長，因為誠信志遠是一家特許加盟店占99%的連鎖果業。誠信志遠對加盟商做了大量培訓的投入、補貼的投入、甚至賦能的投入。和海鼎去年開始合作，在技術賦能上給加盟商做投入。經過這些投入，這幾年誠信志遠加盟商做到了95%的盈利。

總結來說，這兩年誠信志遠的發展主題叫練內功、強體系、保健康、促發展。練我們的隊伍，練我們的服務，練我們的產品。

同時強體系，去年誠信志遠和海鼎結緣，引入了海鼎系統，并且和海鼎攜手持續深耕壯大誠信志遠的體系。強體系的一個核心觀點就是強未來的體系，而不是現在的體系，就是現在靜下來去把事情干好，實現下一步更好的增長。

保健康，這兩年誠信志遠之所以能實現增長，是因為著眼于加盟商是否能盈利，為此誠信志遠放緩新開門店的速度，投入非常多的人力、物力、財力去做存量。

見(jian)(jian)福(fu)(fu)打造了美食家、咖(ka)啡、鮮食生活等等自有品(pin)牌(pai)，自有品(pin)牌(pai)對見(jian)(jian)福(fu)(fu)的(de)助(zhu)力點是哪些方面，以(yi)及如何(he)平衡品(pin)牌(pai)建設的(de)投入問(wen)題(ti)。

我們做咖啡便(bian)當(dang)烘焙三劍客(ke)目的是什么？是為了加強(qiang)和客(ke)戶的高(gao)連(lian)接性，因為只有咖啡、烘焙和便(bian)當(dang)這三大類(lei)才是客(ke)戶一日三餐中相對的多次連(lian)接的概率(lv)性產品。

如何(he)通(tong)過多次連接(jie)增加客戶(hu)(hu)到(dao)(dao)店的頻率(lv)性。臺灣(wan)地區的711，他(ta)們(men)客戶(hu)(hu)是一天到(dao)(dao)店三次，而我們(men)的客戶(hu)(hu)到(dao)(dao)店頻率(lv)平均大(da)概三天到(dao)(dao)店一次，說明我們(men)還有客戶(hu)(hu)不到(dao)(dao)店的理由。

并不是客戶不愿意來，是我們提供的產品、服務、包括場景，不足以滿足客戶一日來三次的理由，所以我不太喜歡叫培養客戶忠誠度，我倒愿意叫做忠誠于客戶。

客戶對一個品牌的連接，一定要占領第一心智，如果占領不了第一心智，我們就很難再有客戶的第二次機會。只有高頻率剛需才是客戶多次來店的根本需求，要做到好吃不貴還衛生，這是見福做鮮食的核心點。

我更在意的是，保證好現金流高速流轉可能比利潤更重要，留存客戶比引流更重要！

在疫(yi)情(qing)反(fan)復的情(qing)況下，新佳宜(yi)這幾年都(dou)是保持了兩位(wei)數以上的增長(chang)，特(te)別是低溫短保這些品類，新佳宜(yi)在供應鏈、在門店運(yun)營方面做了哪(na)些關鍵的事情(qing)來(lai)構建核(he)心競爭差(cha)異化或者形成(cheng)壁壘。

剛(gang)才說單(dan)店同比的增長，新佳宜大概是(shi)10%左右。新佳宜主要(yao)從兩個(ge)方面實現增長，第一(yi)個(ge)是模式上的優(you)化(hua)，第二個(ge)是品類上的聚焦。

模(mo)式優化(hua)把(ba)原來的半緊密加(jia)盟(meng)模(mo)式升級為自有強(qiang)加(jia)盟(meng)模(mo)式，強(qiang)加(jia)盟(meng)模(mo)式達(da)到了數據、資金庫存、商品維度完全(quan)統一管(guan)控的目的，這種(zhong)新的店(dian)型22年同比(bi)實(shi)現10%左右的一個增長(chang)。

實現增長還有兩個比較重要的因素就是品類的聚焦和線上的結構優化。我們會根據顧客價值、品類選擇在全業態全鏈條去看怎樣搭建整個鏈路形成成本優勢，保證顧客的體驗和性價比。如果鏈路成本有優勢，顧客能夠持續復購，那這個品類就一定有利潤。

線上像直播這個板塊，如果能夠把整個供應(ying)鏈、商品(pin)還有流量組合起來，其實是(shi)完(wan)全有機會把最高頻、最即時(shi)的需求做出優勢(shi)。

前幾天我們用海鼎直播系統做了一場品牌直播，兩個多小時做了十幾萬到店核銷的零售額，賣了兩萬只商品，除了有實實在在的銷售利潤，一天可以給每一家店帶來五到十單的來店數。

怎么樣能夠帶來真正的銷售的增量和利潤的增量，這個才是有價值的。對新佳宜來講肯定是有利潤并且能夠給公司帶來長期良性現金流的事情才是真正有用的。

名創優(you)品在(zai)海外市(shi)場的(de)門店數量已經超過兩千家，名創在(zai)海外的(de)經營模式和國(guo)內有什(shen)么差(cha)異(yi)？門店管理、供應鏈在(zai)國(guo)際市(shi)場上(shang)會(hui)遇(yu)到什(shen)么樣的(de)挑戰，怎么來應對？

疫情(qing)前我們供應鏈效(xiao)率相對來(lai)講是(shi)具有非常大(da)優勢(shi)的，我們95%的貨物都(dou)是(shi)從中國出去(qu)。現在跟疫情(qing)前比，整體海運費用漲了四到五(wu)倍左右(you)。

所以，我們換了新的方法，比如說提前訂貨，今年還沒到圣誕節，我們明年圣誕節的訂貨計劃已經開始了，工作會更加前置。我們可以等到最便宜的時候發貨到對方國家去。

另外，我們不會再像以前一樣用一盤貨吃全球。根據每個國家供應鏈優勢的不同，10%到30%左右會在本地進行生產。用中國供應鏈、海外供應鏈及周邊一些國家的優勢供應鏈來支撐這個國家的業務。

海外有不同(tong)的(de)(de)語言，不同(tong)的(de)(de)民族，不同(tong)的(de)(de)消費(fei)習慣。

國內(nei)我們練好(hao)內(nei)功，在穩(wen)定(ding)利潤的同時來(lai)尋求規(gui)模(mo)的增(zeng)長。海外(wai)我們就(jiu)做規(gui)模(mo)的增(zeng)長，今年海外開店整體還是(shi)不(bu)錯的。

名創在出海的七個年頭中，總結了很多出海的經驗，我們更有信心去面對接下來不確定的市場行情。一個經營者的信心不能被打垮，這是最重要的，不斷去尋求方法，相信自己，相信團隊。

誠(cheng)信志遠的(de)(de)某些水果可(ke)能賣得比一(yi)線(xian)城市還貴，但是(shi)吃(chi)完后發現確實是(shi)相當好(hao)吃(chi)。誠(cheng)信志遠對于選品(pin)的(de)(de)質量和價格(ge)是(shi)如何平衡(heng)的(de)(de)？

水果是吃的東西，吃的東西對于品質的要求是最高的。近些年中國經濟日益增長，老百姓的收入也在日益增長，對高品質生活的追求也在增長。

所以我們的定位是品質第一，價格第二。

我們去收購果品的時候，從果品的口感到品相，從外到內再到安全都是非常注重的。這兩年，我們又進行了升級，開始在核心單品上去實現訂單農業。原先是在水果快成熟的時候去產地，現在是水果種的時候就提前介入。

我(wo)們永遠把品質(zhi)放(fang)到(dao)第(di)一位(wei)。當然除了高(gao)品(pin)質、高(gao)價(jia)格的水(shui)果(guo)外，我(wo)(wo)們(men)(men)也(ye)有很(hen)多(duo)民生產品(pin)、扶貧產品(pin)，口(kou)感(gan)很(hen)好，可能外觀(guan)上(shang)個(ge)頭小一點，但(dan)是不影響口(kou)感(gan)。這是我(wo)(wo)們(men)(men)的引(yin)流產品(pin)，價(jia)格也(ye)相對實惠。

不管是精(jing)品(pin)還是民生(sheng)產品(pin)都要保證品(pin)質，讓老百姓吃上更美味(wei)、更新鮮(xian)、更健康、更安全(quan)的(de)水果。

海鼎多(duo)年一(yi)直從(cong)事(shi)信(xin)息化(hua)數字化(hua)這方(fang)面的(de)工作，想請教各位在市場尋求創新(xin)的(de)時(shi)候(hou)，數字化(hua)可以從(cong)哪些(xie)方(fang)面來幫助企業完(wan)成精耕細作或者降本增(zeng)效？

數字化在哪(na)些方(fang)面(mian)可以實(shi)現精耕細作、降本降效，各個行業(ye)是不同的。

生鮮對鮮度的要求非常高，既要做到合適的庫存，又要滿足加盟商、滿足客戶，同時新鮮度還得在一個非常合適的范圍。以前這是我們非常頭疼的問題，去年和海鼎合作后，在數字化方面做了很多改進。

第一，海鼎的訂貨管理、收退貨管理、庫存管理、任務管理、營銷促銷、績效管理等這些基本的工具讓我們員工的工作效率更高了，減少溝通成本。

第二，是對于鮮度的把控，損耗的把控。比如門店缺貨才會叫貨，水果是不能囤的。海鼎智能補貨，通過更多的算法、數據來預估，讓我們備貨的時候更合理(li)。

對于生鮮行業，我認為數字化是勢在必行的，而且要加速進行。

從2008年，我們就跟海鼎合作了。

自動補貨我們(men)一直在(zai)做，現在(zai)做得更加深入。我們(men)都是做連鎖店(dian)，門(men)店(dian)多的時候，就不能用大概、可能這(zhe)種形容詞來(lai)預(yu)估。比如(ru)說，倉(cang)庫(ku)如(ru)何給(gei)門(men)店(dian)配貨，可以從(cong)門(men)店(dian)的銷售(shou)數據(ju)來(lai)分析消費(fei)者的喜好，用數據(ju)來(lai)倒推，再根(gen)據(ju)配貨周期來(lai)確定一次(ci)配多少。

除了這個，我們運用數字化來管理整個供應鏈核心崗位的績效管理。幾(ji)個(ge)核心(xin)的(de)指(zhi)標都要(yao)跟相關(guan)的(de)核心(xin)的(de)人定(ding)好，并且(qie)要(yao)關(guan)注指(zhi)標的(de)合理性。

跟海鼎合(he)作(zuo)之前，我們(men)系統走了一(yi)些(xie)彎路，需求(qiu)天天在變，技術在不(bu)斷變化，我們(men)也在不(bu)斷學習(xi)。

數(shu)字工具從邏輯上面來(lai)講，可(ke)以觸達顧(gu)客，可(ke)以搭新的(de)架(jia)構去完成交易，可(ke)以把很多東西做得扁平化，原來(lai)靠人管的(de)現(xian)在可(ke)以靠系統(tong)管。

基本上現在門(men)店所有的單品(pin)全部(bu)是(shi)用算法來(lai)訂貨(huo)，銷售(shou)預測(ce)是(shi)要預測(ce)顧(gu)客購買，明天(tian)的后(hou)天(tian)的，甚(shen)至未來(lai)一周(zhou)的，然后(hou)向物(wu)流訂貨(huo)。

我們也在過程當中不斷地去優化，比如鮮奶的實際售賣時間就5天到20天，常溫的保質期是半年，通過庫存的控制和算法的應用，不斷去把線上拉通、外賣拉通、直播拉通，溫度管理也是數字化，從供應商的車輛到物流的溫度管理到運輸車輛的管理，門店端溫度管理，在時間、空間、溫度這三個維度慢慢提高商品的品質、穩定性和交易數量。我們鮮奶的周轉是常溫奶周轉的五到十倍。整個鏈路還是依靠數字化為基礎。

我(wo)們有一(yi)些(xie)品(pin)牌的外賣，其(qi)實是(shi)(shi)遠遠大于線下的，還(huan)有一(yi)些(xie)品(pin)，原(yuan)來是(shi)(shi)沒辦法做(zuo)的，現(xian)在通過(guo)直(zhi)播(bo)導入(ru)，可以拉到十倍的銷售。

環境發(fa)生變化的(de)(de)(de)時候，數字化就(jiu)真的(de)(de)(de)越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)重要。數字化的(de)(de)(de)基礎越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)好，信息和(he)資(zi)源也變得越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)便宜，效(xiao)果也會好一些。

如果我們線下的(de)數字(zi)化做扎實了，便(bian)利(li)店(dian)(dian)(dian)超過(guo)夫妻老(lao)婆店(dian)(dian)(dian)，中國(guo)的(de)連鎖(suo)便(bian)利(li)店(dian)(dian)(dian)的(de)市(shi)場份額(e)就有可(ke)能(neng)從(cong)1%到(dao)10%，甚至20%。

未來會(hui)更加(jia)注重系統、制度、文化流程，人(ren)流、物流、信息流、資(zi)金(jin)流各個(ge)方(fang)(fang)向的打通和(he)數(shu)字化的應(ying)用方(fang)(fang)面(mian)，包括如何(he)智能化。

數字化不是目的，讓管理更簡單，讓工作更有效率，這才是智能化的核心點。

未來的數字化要加強整個產業鏈的數據打通，不僅僅在零售端一個點，從制造端、從農場端，甚至到整個供應鏈產業鏈端，數字化、智能化的完成才是零售業未來走得更遠的一條路。