開店與(yu)打游(you)戲(xi)很像，要想游(you)戲(xi)打贏，到了一(yi)定的(de)等級就(jiu)得有與(yu)之相匹配的(de)裝備，這樣才能支撐(cheng)你順利(li)闖(chuang)關。
令(ling)見(jian)(jian)福便利店董(dong)事長張利比(bi)較欣慰的(de)是(shi)，今年上半年見(jian)(jian)福實現了兩(liang)位數(shu)的(de)增長。
“上(shang)半年(nian)我們可比門店增(zeng)長(chang)了(le)10%多一點，整體比同行(xing)好了(le)一點，鮮食的增(zeng)長(chang)大概是10%。”張利對(dui)《靈(ling)獸》表示。 門(men)店數已超過2300家(jia)，在中國連鎖經營協會公布的2021中國便利(li)店百強(qiang)榜中位(wei)列第(di)九、福建省便利(li)店排(pai)名第(di)一(yi)位(wei)的見福，這(zhe)些年來一(yi)直注重打(da)造自(zi)己的“內功”。在(zai)拿(na)到紅杉、京東投資(zi)人(ren)的錢后，張利(li)沒(mei)有(you)選(xuan)擇(ze)規(gui)模(mo)擴張，而是(shi)把錢花(hua)在(zai)了(le)打造供應鏈、建立產業園區上(shang)；在(zai)數字化(hua)、信息化(hua)上(shang)，選(xuan)擇(ze)與海鼎深度(du)全面合作，充(chong)分挖掘自有(you)品(pin)牌(pai)銷售(shou)潛力。“現(xian)在(zai)回過(guo)頭去再看，這些決策沒(mei)有(you)跑(pao)偏(pian)，也(ye)是(shi)見福近(jin)些年來實現(xian)穩步發(fa)展(zhan)的重(zhong)要原(yuan)因之一(yi)。”張利(li)笑著說。與現在(zai)形成(cheng)鮮明對比(bi)的(de)10年(nian)前，張利(li)還是一(yi)時焦(jiao)頭爛額(e)，那(nei)時的(de)他還沒(mei)(mei)有(you)(you)這么多(duo)的(de)門店，也沒(mei)(mei)有(you)(you)建(jian)立自己的(de)產業(ye)園區，更(geng)沒(mei)(mei)有(you)(you)匹配到適合自己等級的(de)“裝備”系統(tong)。“隨著門(men)(men)店(dian)(dian)越(yue)開(kai)越(yue)多(duo)，軟件(jian)已(yi)經帶不(bu)動整個零(ling)售(shou)系(xi)統(tong)(tong)，不(bu)斷地打補丁(ding)花了幾(ji)百萬，200家門(men)(men)店(dian)(dian)時(shi)，物流系(xi)統(tong)(tong)、銷售(shou)系(xi)統(tong)(tong)等(deng)已(yi)經跟不(bu)上了。”張利稱(cheng)，開(kai)店(dian)(dian)與打游戲(xi)很像(xiang)，要(yao)想游戲(xi)打贏，到了一定的等(deng)級就得有與之(zhi)相匹配(pei)的裝(zhuang)備(bei)，這樣才能(neng)支(zhi)撐你(ni)順利闖關。2006年創(chuang)立(li)見福便利是張利的二次(ci)創(chuang)業。彼時，他代理的生意正面臨正轉型，在(zai)經(jing)過一番思考之后(hou)，他決(jue)定進(jin)入零(ling)售行業，選擇在(zai)廈(sha)門(men)烏石浦開出(chu)見福(fu)便利(li)店(dian)首店(dian)。見(jian)福便利的(de)啟動資金(jin)來(lai)自(zi)張利第一次創(chuang)業時(shi)(shi)攢(zan)下來(lai)的(de)家底。“自(zi)己(ji)的(de)1億(yi)元(yuan)投(tou)入進(jin)去了，然后就開始(shi)虧(kui)，一連虧(kui)損了7年。”在回憶(yi)過往之時(shi)(shi)，他笑(xiao)稱(cheng)，“真是什么都(dou)不知道(dao)，才(cai)敢沖進(jin)來(lai)。”當時的廈門(men)便利店(dian)行業，其實已是硝煙彌漫，外資品牌酣戰已久(jiu)，各自(zi)形成割據之勢。而對(dui)于(yu)剛起步的見福來說，面對(dui)激烈的競(jing)爭市(shi)場，自(zi)己的管理(li)經驗、人才儲(chu)備、商品管理(li)等方面都屬(shu)于(yu)空白檔(dang)。當時隨著(zhu)門(men)店越開(kai)越多，公司虧(kui)損趨(qu)于嚴(yan)重，一(yi)切都看不到希望(wang)。在2011年左右，門(men)店開(kai)到100家后(hou)，其中有的店比較好，但(dan)也有5%-10%的店是嚴(yan)重虧(kui)損，“關又舍不得關，開(kai)又開(kai)不下(xia)去，只能(neng)先熬著(zhu)。”最(zui)大(da)的(de)痛點還是最(zui)初選擇了(le)一(yi)個不(bu)(bu)匹(pi)配(pei)的(de)系(xi)統(tong)(tong)(tong)軟(ruan)件，這也使得在以后的(de)發展中埋(mai)下了(le)不(bu)(bu)小的(de)隱患。“一(yi)是，隨著門店規(gui)模的(de)不(bu)(bu)斷(duan)增加，整個零售系(xi)統(tong)(tong)(tong)跟不(bu)(bu)上，得需要(yao)不(bu)(bu)斷(duan)地打補丁。這期間，見(jian)福打補丁花了(le)幾百萬。開到200家門店時(shi)，整個軟(ruan)件就帶不(bu)(bu)動整個零售系(xi)統(tong)(tong)(tong)了(le)，我們的(de)銷(xiao)售系(xi)統(tong)(tong)(tong)和物流(liu)系(xi)統(tong)(tong)(tong)打不(bu)(bu)通，這是我們當時(shi)最(zui)大(da)痛點；二是，整個系(xi)統(tong)(tong)(tong)的(de)反應(ying)跟不(bu)(bu)上，檢(jian)(jian)貨系(xi)統(tong)(tong)(tong)與檢(jian)(jian)貨流(liu)程已經(jing)不(bu)(bu)匹(pi)配(pei)。”“大家都懂(dong)便(bian)利(li)(li)店對(dui)零售(shou)行業(ye)的(de)重要性，但(dan)都小看了這個行業(ye)。便(bian)利(li)(li)店是重資產投入模式，更需(xu)要資源、裝備與(yu)戰略匹配。”理通思路(lu)之后的(de)張利(li)(li)開始(shi)作重新調整。第一步便是(shi)痛(tong)下決心把原(yuan)來的(de)系統全部更迭，換成(cheng)海鼎系統。“當時，對于(yu)所(suo)有的(de)加盟商來說是(shi)一件很痛(tong)苦的(de)事。這也是(shi)一開始沒有選(xuan)擇好(hao)系統，才造成(cheng)了后期替(ti)代(dai)成(cheng)本非(fei)常之高。”張利無奈地說道(dao)。他表示(shi)，在此之(zhi)后，見福的(de)整個ERP系統，到收銀系統、物流(liu)系統等(deng)等(deng)，都(dou)由海(hai)鼎全(quan)部負責來做。而正(zheng)是這一年(nian)，見福也結束了(le)“七年(nian)苦熬”，實現了(le)扭虧(kui)持平。接(jie)下來的(de)時間(jian)里，張(zhang)利又(you)選擇了一條(tiao)更難(nan)走的(de)路——自建工(gong)廠和(he)園區(qu)，重資產模式發(fa)展(zhan)。企業(ye)處(chu)在不(bu)同的發(fa)展時期，面臨的競(jing)爭對手也在不(bu)斷迭代(dai)。不(bu)少本(ben)土便利(li)(li)店(dian)(dian)企(qi)業一直(zhi)在研(yan)究、學習日本(ben)便利(li)(li)店(dian)(dian)同行(xing)的配送體(ti)系(xi)。因為(wei)便利(li)(li)店(dian)(dian)作為(wei)小(xiao)業態，最大的特點就是靈活反應快，核心體(ti)現在鮮(xian)食短保(bao)商品。而做(zuo)好鮮食(shi)短保商(shang)品(pin)(pin)的(de)供應有(you)兩(liang)個前提——商(shang)品(pin)(pin)研(yan)發能(neng)力、配送效率。一(yi)般來說，配送時間越短，商(shang)品(pin)(pin)越新鮮，同時說明門店(dian)銷售能(neng)力越強。所以，日配能(neng)力和庫存(cun)周轉(zhuan)天(tian)數通常是衡量一(yi)家便利店(dian)企業的(de)重要(yao)指標，而其中最(zui)關鍵的(de)是數字(zi)化的(de)賦(fu)能(neng)。不過即使如(ru)此，外(wai)資便利店也通常要一日三配。張利去日(ri)(ri)(ri)本(ben)考察后才(cai)發現，真正(zheng)的原(yuan)因在于日(ri)(ri)(ri)本(ben)便(bian)利店過去鮮食(shi)工(gong)廠、烘(hong)焙(bei)廠、常溫(wen)倉也是(shi)分散的，不(bu)得(de)已才(cai)“一日(ri)(ri)(ri)三配(pei)”，一日(ri)(ri)(ri)一配(pei)才(cai)是(shi)最(zui)佳(jia)方案。正(zheng)因此，有了產(chan)業(ye)園(yuan)，將物流、鮮食(shi)、烘(hong)焙(bei)各個產(chan)業(ye)要素集(ji)中起(qi)來的解(jie)決方案，見福才(cai)可以實現“同車多溫(wen)帶配(pei)送”。與此(ci)同時，在戰(zhan)(zhan)略層面，一家日企戰(zhan)(zhan)略公(gong)司為(wei)張利做了一個(ge)戰(zhan)(zhan)略描述(shu)：當一個(ge)企業處在近海的(de)時候，裝(zhuang)(zhuang)備上只(zhi)需(xu)(xu)要(yao)(yao)穿泳(yong)裝(zhuang)(zhuang)就(jiu)可以(yi)(yi)；比近海再(zai)(zai)稍遠(yuan)(yuan)一點(dian)(dian)時，需(xu)(xu)要(yao)(yao)舢板就(jiu)可以(yi)(yi)；再(zai)(zai)稍微(wei)遠(yuan)(yuan)一點(dian)(dian)，則(ze)需(xu)(xu)要(yao)(yao)漁(yu)船裝(zhuang)(zhuang)備；而當你(ni)駛入深海之時，需(xu)(xu)要(yao)(yao)的(de)則(ze)是壓艙10萬噸(dun)的(de)巨(ju)(ju)輪(lun)。因為(wei)，此(ci)時只(zhi)有萬噸(dun)巨(ju)(ju)輪(lun)才能載你(ni)遠(yuan)(yuan)航。“重(zhong)資產是所有零售業最后要走過(guo)的一(yi)(yi)道坎，我們想走得更遠(yuan)，必(bi)須得跨過(guo)這道坎兒，否則一(yi)(yi)定(ding)升不了級(ji)。”基于這些(xie)思(si)考，張利決定(ding)在(zai)2015年著手籌建見福產業園。雖然(ran)這個過(guo)程(cheng)慢(man)且(qie)吃力，但(dan)他依然(ran)決定(ding)“推石(shi)上山”，一(yi)(yi)定(ding)要跨過(guo)這個大(da)坎兒。整個園(yuan)區占(zhan)地75畝(mu)，總建筑面積11萬平方(fang)米，項目總投資額5.5億元，將(jiang)打造(zao)成為國內便利店行業(ye)首個集生產(chan)制造(zao)、倉儲(chu)物流(liu)、信息智能、研發檢測、綠(lv)色環保、旅游觀光為一體(ti)的(de)現代(dai)化園(yuan)區。
園(yuan)區(qu)包括：食品廠(chang)（內設烘(hong)焙廠(chang)與(yu)中(zhong)(zhong)央廚房(fang)）、常溫(wen)配送中(zhong)(zhong)心(xin)、冷(leng)鏈配送中(zhong)(zhong)心(xin)、OEM車間(jian)、研(yan)發(fa)大(da)樓、生活配套中(zhong)(zhong)心(xin)、污水處理(li)站等綜合(he)設施。2020年底，所有(you)設施已建設完(wan)成并投入使用(yong)。除建(jian)烘焙(bei)廠(chang)和鮮食廠(chang)，張利自認為比(bi)較得意的(de)地方是，在(zai)同一(yi)園區內實(shi)現了(le)在(zai)國際上較先(xian)進的(de)同車多(duo)溫帶配送（常溫車），踐行了(le)波特三(san)大戰略：成(cheng)本領先(xian)、差異化(hua)、集中化(hua)。《靈(ling)獸》了解到產(chan)業園和(he)(he)普通(tong)物流園的最(zui)大不同，就是把(ba)倉儲物流和(he)(he)鮮食、烘焙等食品制造環(huan)節聯(lian)通(tong)一起形成(cheng)產(chan)業集群。在低溫控制情況下，幾個生產(chan)車間樓(lou)宇之間，通(tong)過廊橋可以直接送達。
見(jian)福這個產業園的(de)設計和規模，在目前(qian)的(de)本土便利(li)店行業屬于獨一無二的(de)存在。而現在(zai)回頭再看(kan)，對于重(zhong)資(zi)產模式的(de)決(jue)定，張利表示，“從(cong)第一次(ci)引進(jin)紅杉(shan)資(zi)本(ben)，到第二次(ci)引進(jin)京東，使得見福(fu)從(cong)一個(ge)批發(fa)型的(de)零售(shou)業(ye)進(jin)化到了制造(zao)型零售(shou)企(qi)業(ye)，從(cong)批發(fa)為主(zhu)到供應(ying)鏈為主(zhu)。回頭重(zhong)新來(lai)看(kan)，當時我們沒有把兩個(ge)投資(zi)人的(de)錢用(yong)在(zai)快速發(fa)展門(men)店規模上，而是(shi)把企(qi)業(ye)做了一個(ge)巨(ju)大(da)的(de)升級(ji)，正是(shi)我們七年前的(de)這(zhe)個(ge)重(zhong)大(da)決(jue)策，促使我們今(jin)天相對穩(wen)定的(de)發(fa)展，這(zhe)是(shi)重(zhong)要的(de)原因之(zhi)一。”
中國連鎖經(jing)營協會常務副秘書長王洪濤曾表示，見福產業(ye)(ye)園的出現有一定的特殊性，這(zhe)可(ke)能是(shi)其他企業(ye)(ye)可(ke)遇不(bu)可(ke)求的事情(qing)。“見福經(jing)過了(le)兩(liang)輪(lun)融資，資本比(bi)較充裕，在廈門深(shen)耕多(duo)年，有當地的政策(ce)支持。同時還(huan)有2000多(duo)家店(dian)布局。”
而對于(yu)產業園(yuan)這種思路(lu)，外(wai)資便(bian)利店企業論證多(duo)年，也在實踐中。關(guan)鍵是產業園(yuan)的設計、選(xuan)址要和整個門店布局進行匹配。而最(zui)值得關(guan)注的(de)(de)是，如此強大的(de)(de)后方，需(xu)要有兩(liang)方面與(yu)之(zhi)匹配：一是，數字化的(de)(de)賦(fu)能；二是，前方門店(dian)的(de)(de)銷售能力需(xu)要與(yu)之(zhi)匹配。如此，才(cai)能(neng)配得上產業園的產能(neng)凱度消費(fei)者指數(shu)(shu)數(shu)(shu)據顯(xian)示，中國便利(li)店(dian)目前(qian)的發展還是(shi)處(chu)在一個比(bi)較初級(ji)的階段(duan)，從2018年到(dao)2020年，高線城市前(qian)五大便利(li)店(dian)的客流占(zhan)比(bi)都在下(xia)降。這并(bing)不意味著(zhu)消費(fei)者去便利(li)店(dian)的次(ci)數(shu)(shu)少了，而是(shi)說明爭奪消費(fei)者客流變得越來(lai)越激烈。從(cong)疫情以來，零(ling)(ling)售業態零(ling)(ling)售數字化、信息化加(jia)速變革。對(dui)于疫情的影(ying)響，在張(zhang)利看來有以(yi)下(xia)幾方面明顯的變(bian)(bian)化：一(yi)是，客戶分流。消費者(zhe)進入商家(jia)的入口(kou)發生(sheng)了(le)多(duo)次裂變(bian)(bian)，由原來你的單(dan)一(yi)方向，到(dao)多(duo)位一(yi)體的分流狀(zhuang)態(tai)；二是，商家(jia)也是從小程序到(dao)APP、短(duan)視頻等(deng)由單(dan)一(yi)到(dao)多(duo)渠道布(bu)局；三是，業(ye)態(tai)內，不少企(qi)業(ye)看到(dao)了(le)便利店行業(ye)的競爭優勢加速布(bu)局、線上線下(xia)補貼，使得業(ye)態(tai)內狼煙(yan)四(si)起，直到(dao)目前依舊(jiu)未能平息。“未來的(de)競爭肯定(ding)會加(jia)劇，而零(ling)售業的(de)發展不應該(gai)是(shi)項目驅動，應該(gai)靠科技驅動、研發驅動，也就是(shi)現在見福便利(li)在打造(zao)的(de)模(mo)式(shi)：制(zhi)造(zao)型零(ling)售企業。”張利(li)說道。鮮食作(zuo)為(wei)便利店吸(xi)引流量的(de)利器(qi)，也是(shi)實現差(cha)異化競爭(zheng)形(xing)成核心競爭(zheng)力最有力抓手。因此，“咖(ka)沸(fei)”、“美識家”和“羨食生(sheng)活”三個自主品牌的(de)量產并上架，為(wei)見福打開了下一(yi)階段的(de)成長空間(jian)。
張利(li)表示，“便利(li)店(dian)競爭(zheng)(zheng)最(zui)關鍵的產品(pin)(pin)是自(zi)(zi)有(you)產品(pin)(pin)，有(you)了這(zhe)所園區(qu)，在三(san)大自(zi)(zi)有(you)產品(pin)(pin)上，見福(fu)能用研發優勢打造差異(yi)化(hua)產品(pin)(pin)，從(cong)而形(xing)成獨家競爭(zheng)(zheng)力。擁有(you)獨家產品(pin)(pin)，可以(yi)吸引消費(fei)者不(bu)斷走進門店(dian)，增加品(pin)(pin)牌的溢(yi)價能力，最(zui)終(zhong)讓企業進入良性(xing)發展(zhan)狀態中。”而從商(shang)品(pin)角度來講，他有(you)“4定”區分：第(di)一定什(shen)(shen)么(me)品(pin)，第(di)二定什(shen)(shen)么(me)價，第(di)三定什(shen)(shen)么(me)位，第(di)四定單(dan)管理。這(zhe)(zhe)“4定”決(jue)定著見福在商(shang)品(pin)方面核心的(de)問(wen)題。“如何讓(rang)顧客來買，這(zhe)(zhe)離(li)不開(kai)數字化背(bei)后的(de)支撐。”張利(li)稱。對此(ci)，海鼎(ding)與見福一起探索了相應(ying)的解決方案。海(hai)鼎首席運(yun)營(ying)官蔣作梁(liang)表示(shi)，現在(zai)(zai)整個零售(shou)市場復雜多變，便利(li)店企業也遇到了一些(xie)(xie)挑(tiao)戰，包括客流量下(xia)降(jiang)，銷售(shou)額、凈利(li)潤下(xia)降(jiang)等等。面對這些(xie)(xie)挑(tiao)戰，便利(li)店企業在(zai)(zai)業務(wu)層(ceng)面根(gen)據各自擅長(chang)的(de)(de)，在(zai)(zai)做不同的(de)(de)嘗試，有些(xie)(xie)在(zai)(zai)做加法，有些(xie)(xie)在(zai)(zai)做減法。同時，他表(biao)示，便利(li)店企業(ye)近幾年在(zai)零售數(shu)字化和信(xin)(xin)息(xi)化的(de)一些(xie)訴求(qiu)(qiu)上(shang)(shang)，也發生了一些(xie)變化，主要是(shi)從一個結(jie)果型的(de)信(xin)(xin)息(xi)統(tong)計工(gong)具，轉變成了數(shu)據(ju)應用上(shang)(shang)的(de)需求(qiu)(qiu)。大家可能更希(xi)望不(bu)僅僅通過(guo)信(xin)(xin)息(xi)系統(tong)來做執(zhi)行工(gong)作，也不(bu)是(shi)說(shuo)(shuo)用這個工(gong)具來執(zhi)行管理者的(de)某(mou)一個思想(xiang)，而是(shi)更加希(xi)望通過(guo)信(xin)(xin)息(xi)系統(tong)和數(shu)字化來幫助大家構建(jian)(jian)一種思想(xiang)，構建(jian)(jian)經營決策(ce)，或者說(shuo)(shuo)給決策(ce)提供依(yi)據(ju)、找一些(xie)幫助。他表(biao)示，“基于國(guo)內咖啡市場的現狀，如何滿(man)足消(xiao)費(fei)訴求的同時，做到好喝、健康，又不貴(gui)，是張利想要(yao)打(da)造的‘咖沸’產品，對此海鼎(ding)給出了相應的解決方案(an)。”“在見福(fu)有咖啡機的幾(ji)百家便利店(dian)中，現在日均能沖(chong)到(dao)20杯(bei)(bei)。這(zhe)在行業內也(ye)是(shi)(shi)比(bi)較(jiao)難實現的工(gong)作。”張利表示，便利店(dian)的咖啡，從0到(dao)5杯(bei)(bei)是(shi)(shi)個坎兒，5到(dao)10杯(bei)(bei)是(shi)(shi)個坎兒，10杯(bei)(bei)以上便很難跨越(yue)。雖(sui)然拉鋸時(shi)間有點長，但我(wo)們還是(shi)(shi)很成功地(di)突(tu)破了這(zhe)道難關。
此外(wai)，針對見(jian)福在鮮食短保(bao)(bao)自(zi)有(you)品(pin)牌品(pin)類(lei)銷(xiao)售發力的訴求(qiu)，海(hai)鼎給(gei)出了保(bao)(bao)質(zhi)期(qi)(qi)碼方案(an)，使(shi)其嚴格(ge)管理烘焙商品(pin)、鮮食商品(pin)的保(bao)(bao)質(zhi)期(qi)(qi)，過(guo)期(qi)(qi)不(bu)能(neng)銷(xiao)售，臨期(qi)(qi)自(zi)動促銷(xiao)，結合二維(wei)碼使(shi)用(yong)能(neng)將更多的的商品(pin)生產信息傳遞給(gei)消費(fei)者(zhe)，以打造極(ji)具場(chang)景(jing)穿透(tou)力的生活(huo)方式。
這也推動(dong)了見福“美(mei)識家(jia)”面(mian)包(bao)自有品(pin)牌的快速成長。張(zhang)利稱，“我們一(yi)(yi)直認(ren)為海鼎是(shi)我們一(yi)(yi)個(ge)強大的(de)(de)后盾、一(yi)(yi)個(ge)方(fang)案解決者，而不僅僅是(shi)我們的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)信息服務供(gong)應(ying)商，確實提(ti)高了見(jian)(jian)福的(de)(de)效率效益(yi)。”而在數字化方(fang)面的(de)(de)運用，見(jian)(jian)福也是(shi)走在了行(xing)業前(qian)列。見(jian)福現在(zai)的(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)化(hua)運營(ying)體系可(ke)以實現通過相當于電腦主機的(de)(de)“數(shu)(shu)字駕駛艙(cang)”，把見(jian)福體系的(de)(de)所有門(men)店和數(shu)(shu)以千種計的(de)(de)架(jia)上商(shang)品連接(jie)起來，在(zai)數(shu)(shu)據(ju)指揮(hui)中心可(ke)以直觀看到見(jian)福便利店貨架(jia)商(shang)品數(shu)(shu)量的(de)(de)變化(hua)和每家門(men)店的(de)(de)顧客(ke)進出及其數(shu)(shu)據(ju)。張利表示，數據化(hua)運營(ying)能力避免(mian)信息(xi)不對稱導致門店產生不必要(yao)的庫(ku)存，并根據門店銷售特點(dian)調(diao)整商(shang)品結構，從(cong)而提高(gao)效(xiao)率，降(jiang)低了運營(ying)成本。目前來看，隨著中國城鎮化(hua)(hua)及城市化(hua)(hua)建設不(bu)斷地集中，中國便利(li)店(dian)處在一個(ge)高速增長紅(hong)利(li)期。天(tian)眼查數據顯示，近(jin)十年(nian)(nian)來，中(zhong)國便(bian)利店相關企(qi)業（全部企(qi)業狀(zhuang)態）年(nian)(nian)度注冊增速始終穩定在20%至30%，其(qi)中(zhong)，2020年(nian)(nian)新增相關企(qi)業近(jin)24萬家，為增量最多的年(nian)(nian)份。中(zhong)國今年上半(ban)年新增便利店相關企(qi)業超(chao)過12.7萬(wan)家(jia)，較去年同比增長26%。未來隨著(zhu)便利店行業的有序發展，前瞻預測在2026年便利店銷(xiao)售額有望達(da)到(dao)6473億(yi)元。談到便利(li)店業態(tai)未來的(de)發展，張利(li)有以下判斷：一是(shi)，頭部效(xiao)應。“大的(de)(de)更大，小(xiao)的(de)(de)出局，這也(ye)是(shi)沒辦法的(de)(de)事。”他表示，未來，中國便(bian)利店企業(ye)的(de)(de)核心競爭力一定(ding)是(shi)品牌價(jia)值(zhi)(zhi)、客戶(hu)價(jia)值(zhi)(zhi)和組織價(jia)值(zhi)(zhi)的(de)(de)全面體現。便(bian)利店企業(ye)也(ye)一定(ding)會從“營銷型”轉(zhuan)為“效(xiao)率型”，從“批(pi)發型”進化(hua)為“制造型”。二(er)是，未來(lai)三到五(wu)年(nian)內，便(bian)利店的(de)整(zheng)合(he)期便(bian)會到來(lai)。基于區(qu)域整(zheng)合(he)，未來(lai)三到五(wu)年(nian)，必然產生一個真正盈利的(de)全國(guo)性本土便(bian)利店品牌。三是(shi)，專業(ye)化驅(qu)動(dong)。“既要(yao)(yao)又要(yao)(yao)還要(yao)(yao)的(de)(de)(de)便利(li)店企業(ye)，如(ru)同魯粵(yue)菜都要(yao)(yao)做的(de)(de)(de)餐館，最終結局是(shi)倒閉。沒有王牌的(de)(de)(de)產(chan)品，沒有王牌的(de)(de)(de)長項，我覺得走不遠。”而對于業態內不(bu)少零售企業將數字(zi)化當成目的去經營，在張利看來，這是(shi)本(ben)末(mo)倒置。他(ta)表示，數(shu)(shu)字(zi)化在盈利過程(cheng)中，它是(shi)關鍵(jian)的少數(shu)(shu)。而做(zuo)商(shang)業的本(ben)質(zhi)還是(shi)要回歸到(dao)商(shang)品(pin)。經營(ying)商(shang)品(pin)、經營(ying)場景、經營(ying)客戶，這是(shi)本(ben)質(zhi)，數(shu)(shu)字(zi)化使你經營(ying)的活(huo)動(dong)能(neng)夠更輕松(song)，更有效，體(ti)驗更好(hao)。但數(shu)(shu)字(zi)化不是(shi)目(mu)(mu)的，數(shu)(shu)字(zi)化是(shi)手段，不能(neng)把它本(ben)末倒置。有些企業把數(shu)(shu)字(zi)化當成目(mu)(mu)的去經營(ying)，這是(shi)有問題的。同時，張利自嘲(chao)道，“我無非就是(shi)一(yi)個賣貨郎嘛。本質上還(huan)是(shi)個賣貨的吧，但怎么把貨賣得更好，怎么讓客戶(hu)消費得更有價值才是(shi)核心。怎么讓客戶(hu)體驗的好需要科技手(shou)段(duan)，數(shu)字化(hua)作(zuo)為一(yi)種工具沒有問(wen)題。”
換句話(hua)說，打造(zao)精致(zhi)的商品、打造(zao)場(chang)景，讓客(ke)戶留住，這是核心，而這些又(you)必須(xu)借助(zhu)數(shu)字化這個有(you)效的管理工具完成。若為(wei)了數(shu)字化而讓客(ke)戶不滿意(yi)，那(nei)就多余的數(shu)字化。數(shu)字化必須(xu)是提高(gao)客(ke)戶滿意(yi)度(du)為(wei)前(qian)提，數(shu)字化才(cai)有(you)意(yi)義。張利的這一觀(guan)點(dian)與海鼎(ding)首席(xi)運營官蔣作梁的觀(guan)點(dian)不謀而合。“大家都在求新求變，但一定要結(jie)合自身的(de)資源稟賦，來做好(hao)(hao)相關的(de)配套。海鼎一直認為，不管是(shi)(shi)信(xin)息(xi)化(hua)也好(hao)(hao)，數字化(hua)也好(hao)(hao)，我們是(shi)(shi)一個(ge)過程，不是(shi)(shi)一個(ge)結(jie)果(guo)，一定是(shi)(shi)不同的(de)階段(duan)有不同側重。”蔣(jiang)作梁稱(cheng)。蔣(jiang)作(zuo)梁表示，從消(xiao)費(fei)升(sheng)級、降級空間來(lai)(lai)講，對于企(qi)業(ye)來(lai)(lai)說(shuo)首先是(shi)做好(hao)自身定(ding)位(wei)，清楚自己做哪(na)一部分的(de)市場，迎合(he)哪(na)些消(xiao)費(fei)者的(de)喜好(hao)。相應(ying)地來(lai)(lai)做好(hao)選(xuan)品。然后配合(he)相應(ying)數字化工具，為社會(hui)和行業(ye)創造價值，這才是(shi)有意義的(de)。“想做百年企業，要樹(shu)人、立業、做事(shi)(shi)，這些都需(xu)要過程和時間。做零(ling)售業本來就很辛(xin)苦，利潤微薄，要尊重事(shi)(shi)物(wu)的規律，做難而正確(que)的事(shi)(shi)得需(xu)要時間，不(bu)能拔苗助長，枉費苦心。”張利稱。他也更希望未來有一(yi)天，自己用汗水和心血澆灌出的見福，能(neng)與對標的日本便利(li)店品牌(pai)齊肩(jian)。（靈獸(shou)傳媒原創作(zuo)品(pin)）
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